De relatief voorspelbare wereld in evenwicht is vervangen door permanente verandering en onevenwicht. In deze wereld 'na middernacht' (Obeng) is innovatie een blijvend onderdeel van het 'nieuwe normaal' (Hinssen): "Innovation is the central issue in economic prosperity" (Michael Porter). Informatie- en communicatietechnologie speelt hierbij een cruciale rol: informatie is overvloedig, divers en vooral onbeheersbaar aanwezig. Organisaties moeten leren met informatie te leven in plaats van haar per see te willen beheersen. Ook kennis is niet langer een bezit voor het leven, maar veranderend inzicht gevoed door een constant participeren in uiteenlopende kennisstromen.

Het klassieke managementmodel, dat wortelt in de industrialisatie van het eind van de 19e eeuw, voldoet niet langer in een tijdperk waar informatie en kennis het verschil maken1. De kern van management is niet langer het optimaliseren van schaarse 'resources', maar verantwoorde keuzes maken in de overvloedige mogelijkheden die de nieuwe technologieën bieden. Elke organisatie is per definitie een open organisatie geworden. Dit vereist een continue reflectie op het waardesysteem en bijgevolg ook de identiteit van de organisatie en de maatschappij; de recente crises bevestigen deze noodzaak alleen maar. De keuzes die hieruit voortvloeien maken management veel meer maatschappelijk en cultureel beïnvloed dan in het verleden gebruikelijk was.

Alom2 worden vraagtekens gezet bij de rol en inhoud van managementeducatie en bij de mogelijkheid om vanuit bestaande kaders hierin fundamentele veranderingen aan te brengen. Universiteiten in het algemeen en business schools in het bijzonder hebben zich zowel in onderwijs als in onderzoek geconformeerd aan het industriële proces, met de nadruk op proces- en outputoptimalisering. Kwaliteitsborging verloopt in essentie via toetsing van onderzoeksresultaten in 'peer reviewed' A/B tijdschriften zonder praktische relevantie en impact. Overdracht van deze kennis en de retrospectieve studie van 'best practices' middels case studies staan centraal in business administration programma's, terwijl de informatiesamenle-ving schreeuwt om toekomstgerichte 'best ideas' en business rethinking.

Veel fundamenteler nog lijkt ons dat veel gevestigde instellingen niet in staat blijken om hun verhouding met de buitenwereld te herijken in het licht van de informatiemaatschappij. In essentie vertrekken ze van het adagio "wij hebben exclusieve kennis die u wilt verwerven en dat kent zijn prijs"; vrijwel nergens is (in het bijzonder: executive) onderwijs een natuurlijke partner voor onderzoek, vrijwel nergens worden (executive) studenten als 'partners in learning' beschouwd. Opleiden, zo beschouwd, vindt plaats op een eenrichtingsweg met tolheffing.

Er is een extra reden waarom het huidige management opleidingsmodel niet kan standhouden: wereldberoemde universiteiten bieden opleidingen aan via het internet en bijgevolg massaal en tegen heel lage kosten dan wel gratis. Nieuwe spe-lers betreden dit terrein van online opleidingen: de Khan Academy met een massief aantal deelnemers wereldwijd is er een voorbeeld van.

Maar is dit de enige uitweg uit de impasse? Niet als je, zoals ik, gelooft dat dit de ultieme uiting van een industriële visie op leren betreft. Ik ben overtuigd van een omgekeerde visie en grijp hiervoor terug naar de oorspronkelijke, diepere betekenis van leren als exponent van 'being in the world': geëngageerd leren in de ontmoeting met medeleerlingen. Leren is een gedeeld proces met de inbreng van een diversiteit aan kennis en kunde; 'Bildung' staat centraal. Alleen zo, is mijn overtui-ging, kunnen wij ons voorbereiden op de vele toekomsten die mogelijk zijn en die we samen vorm kunnen geven.

Een dergelijk leren appelleert aan een individueel verlangen: er in deelnemen betekent dat je iets bij te dragen hebt aan de kennis en inzichten van je medeleerlingen. Deze kennis is niet langer zo objectief en 'detached' mogelijk (zoals in het industriële denken over leren), maar gericht op professionaliteit waar betrokkenheid en zingeving intrinsiek deel van uitmaken. Professionele en persoonlijke ontwikkeling gaan in dit perspectief hand in hand. Leren is zich engageren: we weten allemaal iets en samen weten we heel veel meer.

Dit leren gebeurt met gevoel voor 'verschilligheid', een begrip dat zowel appelleert aan diversiteit als aan het tegenovergestelde van onverschilligheid; echte nieuwsgierigheid, die zo vaak ontbreekt in reguliere opleidings- (en onderzoeks)-programma's, ligt er aan ten grondslag. Het brengt de drie werelden van denken, doen en voelen, traditioneel gescheiden in wetenschappelijk, beroeps- en kunstonderwijs, samen. Zo beschouwd, is elke discipline een interdiscipline. Dat geldt in hoge mate voor informatiemanagement, het gebied waarop ik actief ben.

Dit leren is, tenslotte, ook en vooral ageren: niet het bestaande verklaren, maar het wenselijke dichterbij brengen is de boodschap. Management is een ontwerpwetenschap. Managers kunnen veel leren van ontwerpers en architecten, al was het maar omwille van die geweldige uitspraak van Friso Kramer, befaamd Nederlands ontwerper: "Wat je ook ontwerpt, het mag nooit hinderen". Waarom ontbreekt deze dimensie zo vaak in managementeducatie?

Is dit alles een vernieuwende kijk op leren, dan wel een teruggrijpen naar oude waarden? Innovatie of renaissance? Uiteindelijk doet deze vraag er niet toe: leren is een zinvolle en feestelijke manier van in het leven staan, laten we dat samen vieren. Zeg dat een hoogleerling3 het gezegd heeft!


1 Hamel, G., Moon Shots for Management, Harvard Business Review, February 2009, 91-98.

2 Zie bijvoorbeeld Ghoshal, S., Bad Management Theories are Destroying Good Management Practices, Academy of Management Learning and Education, 2005, 75-91, Bennis, W.G. & O'Toole, J., How business schools lost their way, Harvard Business Review, May 2005, 96-107, Mintzberg, H., Managers, not MBAs: a hard look at the soft practice of managing and management development, Berrett-Koehler, 2004 en de in voetnoot (1) vermelde publicatie van Hamel.

3 Mijn Twitternaam: @hoogleerling


Licht aangepaste versie van een tekst uit begin 2013