Digitale transformatie is ‘hot’, alleen bedoelt iedereen er kennelijk iets anders mee. Het interpretatiespectrum is klaarblijkelijk heel breed. Aan het ene uiterste associeert men digitale transformatie met het disruptief veranderen van hele bedrijfstakken, aan het andere gebruikt men de term voor wat vroeger gewoonweg ‘automatisering’ heette. Binnen dit scala aan interpretaties probeer ik in kort bestek een invulling te geven aan wat ik de essentie van digitale transformatie vind, maar ook in te gaan op de consequenties ervan. Digitalisering maakt veel mogelijk, maar ook noodzakelijk.


Mijn referentiekader heb ik eerder1 gepubliceerd. Kort samengevat: organisaties hebben lang verwijld in een fase van meer (organisatiegroei, meer informatiesystemen, voortdurende reorganisaties,…), maar vertoeven nu voornamelijk in een fase van beter (gestroomlijnder, saneren van informatiesystemen, procesoptimalisatie,…) terwijl om de hoek het anders wenkt (andere mindset, werken in complexe en wisselende netwerkverbanden, radicale innovaties,…).


In de wereld van ‘meer’, produceert de organisatie primair producten en diensten die klanten verplicht (overheid) of hiertoe aangespoord (middels reclame) afnemen. In de wereld van ‘beter’ herontdekt een organisatie dat de klant haar finale bestaansreden vormt, als ze het contact met die klant al niet lang is kwijtgeraakt aan op informatie gebaseerde intermediairs als booking.com of de klant zelf aan nieuwkomers als Uber of Airbnb. Het begrip ‘klant’ is overigens een organisatie-centrisch begrip waarbij de mens wordt gereduceerd tot wat hij als homo economicus voor de organisatie (het ‘bedrijf’) kan betekenen; in het geval van een burger, patiënt of student doet het begrip bovendien afbreuk aan de ware aard van de relatie. Samengevat: de wereld vóór ‘anders’ wordt beheerst door het begrippenpaar bedrijf/-klant.


Digitale transformatie associeer ik in de kern met de overgang naar ‘anders’. Waar het dan om gaat is de omschakeling van een wereld waarin de organisatie centraal staat naar een veel pluriformere wereld van actoren die in wisselende samenstellingen met elkaar verbindingen aangaan en waarvan de eigen organisatie er slechts één is. De grenzen van deze laatste vervagen in de context van met elkaar vervlochten netwerken. Niet langer het potentiële nut voor en van de klant maar het geschakeerde waardensysteem van de participerende mens is bepalend. Het centrale begrippenpaar wordt mens/ecosysteem. Om het duidelijk te stellen: nog even los van het feit dat het ‘digital native’ organisaties zijn en dus niet transformeren in de echte betekenis van het woord, zijn Uber e.d. geen voorbeelden van digitale transformatie, maar van kopiëren c.q. exploiteren van het bestaande middels op internet gebaseerde platformen; ze zijn een uiting van ‘meer’, hooguit van ‘beter’, maar niet van ’anders’.


Digitale transformatie zoals zojuist omschreven betekent voor een organisatie in de kern anders omgaan met de externe maar ook interne omgeving, die trouwens meer en meer in elkaar overvloeien; (semi-)overheden zijn er net zo onderhevig aan als bedrijven. Het roept vooral een aantal specifieke uitdagingen op van orga-nisatie-culturele aard: het vereist een fundamenteel andere mentaliteit van een-ieder in de organisatie inclusief een innovatieve inzet van informatie. Digitale transformatie is in dit opzicht een misleidende term; het betekent in de eerste plaats de onvermijdelijke opdracht tot mentale transformatie.


Functioneren als component van één of meerdere ecosystemen, zo leert ons de wet van Ashby, is noodzakelijk om te kunnen overleven in de toenemende variëteit van de omgeving. Maar dat betekent dat ook de organisatie zelf intern veel meer als een ecosysteem dient te opereren: elkaar negerende of zelfs tegenwerkende silo’s zijn uit den boze, ook al houdt dit het opruimen van veel oud zeer in. Voor veel organisaties is dit een eerste stap richting de wereld van ‘anders’! Alleen volstaat dit niet: in deze laatste wereld wordt vooral op basis van synergie gewerkt, los van organisatiegrenzen. In een aantal gevallen leidt dit tot de opkomst van kleine, doelgerichte en flexibele organisaties, getuige de vele dergelijk initiatieven in de zorg en elders.  De toekomst van ziekenhuizen, maar ook van energiebedrijven, universiteiten etc., is ‘kleiner’, niet persé ‘groter’.


Om in ecosysteemverband te kunnen functioneren beseffen veel organisaties dat hun informatievoorzieningen tekortschieten. “De basis op orde krijgen” is dan een kreet die nogal gauw en mijns inziens te makkelijk weerklinkt. Natuurlijk moeten deze voorzieningen in veel gevallen weerbaarder gemaakt worden, maar overdreven hierop focussen betekent ‘anders’ tegemoet treden met de rug er naartoe en de blik gericht op het verleden. Als dit niet gepaard gaat met het ontwikkelen en vooral het consequent delen en uitwerken van een visie op de eigen positie in de wereld van ‘anders’, verwordt “de basis op orde krijgen” te makkelijk tot een alibi om niets fundamenteels te doen aan ‘anders’. Eén troost: de basis zal nooit op orde zijn, het excuus blijft eeuwig geldig.


Het implementeren van deze visie is geen sinecure. Het veronderstelt veel mentale flexibiliteit en daadkracht, onder meer inzake het tot norm verheffen van interdis-ciplinaire samenwerking, het structureel verankeren van vernieuwing in plaats van in pilots die steevast in schoonheid sterven, het beschermen van innovatie ook in tijden van matiging, de herijking van de vaak geïsoleerde positie van de ICT-afdeling, de afweging van de pro’s en contra’s van strikte proces- en systeemstandaardi-satie, het bevorderen en benutten van diversiteit, etc. etc.
In een ecosysteem samenwerken betekent ook intensieve uitwisseling van informatie. Traditioneel gaat de aandacht hierbij uit naar standaardiseren op interfaces, maar dat volstaat niet als hier niet een nauwgezette afstemming van de semantiek van de data aan vooraf gaat. Een sprekend voorbeeld hiervan betreft het gebruik van de BRP (Basisregistratie Personen) door een zeer groot aantal partijen. De BRP gaat uit van ‘adres’ als criterium om opgenomen te worden, wat bijvoorbeeld bij het samenstellen van de kiezerslijsten aanleiding geeft tot serieuze discrepanties (wettelijk stemgerechtigde kiezers zonder adres – “niet-ingezetenen” - vallen uit de boot)2.


Afscheid nemen van een organisatie-centrische visie op de klant betekent dat deze laatste als een volwaardig, actief lid van het ecosysteem wordt erkend. Het biedt tal van kansen, mits de organisatie de nodige mentale stappen kan zetten. Zo staat een indeling in doelgroepen, karakteristiek voor een marketingachtige klantenbenadering, haaks op de individualistische insteek van de wereld van ‘anders’, maar dat geldt evenzeer voor het werken met gemiddelden, het benaderen van klanten middels standaardprocedures en protocollen, het negeren van burgerinitiatieven, het werken met ‘customer journeys’ (die de ervaringsgeschiedenis van een klant met de eigen organisatie in kaart brengen) etc. etc. In deze wereld wil elk individu gehoord en au sérieux genomen worden. Welke organisatie kan zeggen dat ze hier klaar voor is?
In de wereld van ‘anders’ wordt informatie over de verschillende actoren in het ecosysteem cruciaal, divers en kwetsbaar. Klassieke klanteninformatie volstaat niet langer, maar dient aangevuld te worden met een veel breder gamma aan informatie uit allerhande externe bronnen. Onderling vertrouwen tussen de partners in het ecosysteem is hierbij een groot goed. Informatie wordt ook gevarieerder qua format, inclusief video’s, camerabeelden, output van sensoren, door AI-toepassingen gegenereerde informatie e.d. Alleen wie weet hoe de hazen lopen, kan de hazen vangen. Maar juist hier botst een organisatie niet alleen op steeds stringentere privacyregels, maar wordt ze bovendien concurrent c.q. afhankelijk van grootmeesters op dit terrein zoals Google, Facebook etc. Omgekeerd loopt elke organisatie de kans zelf de haas te worden: één enkele tweet van een individu kan een cascade aan reacties teweegbrengen. Zoveel is duidelijk: in deze informatie-eco-wereld opereren vereist totaal nieuwe capaciteiten van de organisatie en haar informatieprofessionals.


De vereiste mentale transformatie voor dit alles is, meer dan de technologische transitie, een werk van tegelijk lange adem en urgentie; het vereist leiderschap. Het is zowel een proces als een mindset. Als proces dient de aandacht uit te gaan naar het visionair verbeelden van de toekomst (het ‘anders’), het opbouwen van capaciteit om deze toekomst niet alleen te willen maar ook aan te kunnen, het naar deze toekomst toe weerbaar maken van het bestaande en het opruimen van de mentale last van het verleden. Als mindset adresseert mentale transformatie het internaliseren door eenieder in de organisatie van het denken en handelen in termen van ‘anders’ en het samen creëren van een vertrouwenwekkende organisa-tiecultuur die deze mentale en in uitgebreide zin digitale transformatie permanent ondersteunt. Leiderschap is nog nooit zo uitdagend geweest!


1 R. Maes, Geen digitale transformatie zonder mentale transformatie: de nieuwe werkelijkheid van de informatieprofessional, in: De informatieprofessional 3.0, Boom Uitgevers, 2017, p. 15-27.

2 A. Widlak & R. Peeters, De digitale kooi: (on)behoorlijk bestuur door informatiearchitectuur, Boom bestuurskunde, 2018.


Publicatie: mei 2018