Prof.dr.ir. Rik Maes velt zijn oordeel op milde toon, met twinkelende ogen. Maar dat maakt de kritiek op de beroepsgroep niet minder scherp. En kritiek is nodig. Informatiemanagement – Maes' vakgebied – kan een belangrijke rol spelen bij de veranderingen die op organisaties afkomen. Maar de praktijk behoeft wel verbete-ring als informatiemanagement zijn potentie wil waarmaken, daar laat Maes geen misverstand over bestaan. "De manier waarop informatiemanagement soms wordt bedreven, lijkt op de situatie waarin geneeskunde is verengd tot verloskunde. We gooien informatiesystemen de wereld in, en kijk dan maar wat ervan komt."

Manco

Prof.dr.ir. Rik Maes is hoogleraar informatie- en communicatiemanagement aan de Faculteit Economie en Bedrijfskunde van de Universiteit van Amsterdam. Maes heeft naam gemaakt met wat tegenwoordig het Amsterdams negenvlak voor informatiemanagement heet. Met dat model beoogde Maes een verrijking van het 'strategic alignment'-model dat eind jaren tachtig, begin jaren negentig van de vorige eeuw aan populariteit won. Dat model zou naar analogie met het negenvlak het ­viervlak van Henderson en Venkatraman genoemd kunnen worden: het analyseerde de samenhang tussen business en ICT op strategisch en operationeel niveau.

Hét manco van die benadering is de instrumentaliteit die in het model van Henderson en Venkatraman is gelegd. Of, zoals Maes het in één van zijn publicaties verwoordt: 'Strategic alignment dwingt om ICT als een aparte, van de rest losstaande factor te beschouwen om deze hierna in lijn te brengen met de orga-nisatie.' Of beter, met een idee van de organisatie. Want de ICT-wereld legt sterk de nadruk op vormgeving, waarbij impliciet wordt uitgegaan van een geïdealiseerde visie op organisaties. Het manco dat aan het model van Henderson en Venkatraman kleeft, heeft dan ook wellicht eerder te maken met de invulling die daaraan van-uit ICT gegeven is, dan met de bedoelingen van de auteurs zelf.

Tegenover dat idee zette Maes een model dat tussen business en technologie een aparte kolom onderscheidt, die Maes Informatie/communicatie doopte, en tussen strategie (richten) en operations (verrichten) als aparte activiteit het structureren (inrichten) benoemt. "Als men het goed gebruikt is het een ordenings-schema om de communicatie tussen de businesskant en de technologiekant, en de informatiekant als die er al is, goed tot stand te brengen. Waarbij je kunt gaan kijken waar de ontbrekende elementen zitten, waar een organisatie te weinig aan doet, welke visie verschillende betrokken partijen hebben. Het is een bescheiden model. Het is goed om eens op die manier naar je informatievoorziening te kijken, maar je moet er ook niet meer van maken dan erin zit. Het is bedoeld om een constructief gesprek op gang te brengen over de zaken die ertoe doen in een organisatie."

Ontzettend probleemgericht

Zo'n gesprek wordt niet vanzelf constructief. De instrumentele visie op de relatie tussen ICT en de business is hardnekkig, heeft Maes de afgelopen jaren gemerkt. Dat heeft veel te maken met de aard van het beestje: "ICT is ontzettend probleem-gericht. Dat is op zich geen slechte eigenschap. zo lang je je beseft dat je niet ieder probleem kunt oplossen, en dat niet voor alle problemen maar één oplossing is. Dat is een kwalijke misvatting."

Echo's van die misvatting leiden tot interpretaties van zijn negenvlak waar Maes ronduit ongelukkig mee is. "Als ik zie wat sommige consultancybedrijven ermee doen, die het ingewikkeld maken door allerlei verfijningen toe te voegen … Je ziet ook interpretaties waarbij de lagen aangeduid worden als strategisch, tactisch en operationeel – waarbij je voorbijgaat aan de fundamentele rol die het inrichten van je organisatie (de middelste rij) moet spelen. Of interpretaties waarbij de middelste laag ingevuld wordt als systeemontwikkeling, en de onderste als beheer. Dergelijke interpretaties doen niet alleen afbreuk aan de eenvoud van het model, ze bergen ook het gevaar in zich dat je het model als gesloten systeem gaat zien. Zo in de trant van 'Als ik het intern in de organisatie zo voor elkaar heb, is het klaar'. Terwijl het ook in de relatie tot de buitenwereld geregeld moet worden."

"Die interpretaties halen bovendien de aandacht weg van wat ik 'de aandachtsgebieden onder de streep' noem. Boven de streep regelen we van alles: structuren aanbrengen, processen beschrijven, noem maar op. Maar onder de streep heb je het over samenwerking, de bereidheid tot samenwerken, loyaliteit, informatie-uitwisseling, culturele factoren, de leerfactoren … We zitten heel sterk op structurering, architectuur en dergelijk, maar mijn ervaring is dat hoe serieuzer je dat neemt, hoe eerder dat gaat knellen. Organisaties leven vaak in het valse idee dat ze beter gaan samenwerken als ze de structuur aanpassen. Als we het structurele informatiehuis maar beter optuigen, gaat het vanzelf beter. Maar zo werkt het na-tuurlijk niet."

Onbeheersbaarheid

Die van maakbaarheid doordrenkte visie op de informatiemanagement discipline – Maes zou die overigens liever ICT-management noemen – wordt steeds minder vruchtbaar voor het bestieren van de informatiehuishouding van bedrijven, meent Maes. Dat heeft deels te maken met de oncontroleerbare groei van data en bronnen van data. "We gaan nog steeds uit van het idee van 'control': informatie is iets dat je moet beheersen. Maar dat kan helemaal niet meer, tegenwoordig. Als eenmaal iets over jou bekend is geworden via internet, blijft het bekend. Je kunt er helemaal geen controle of beheersing op uitoefenen. Met andere woorden: je kunt informatie maar beter te vriend houden."

Daar komt volgens Maes bij dat de mogelijkheden die internet biedt, de rol tussen organisaties in de samenleving ingrijpend verandert. "Dat dwingt je fundamenteel na te denken over wat een organisatie is en hoe die zich verhoudt tot de wereld. We komen van een wereldvisie waarin de organisatie heel centraal stond, en je bij wijze van spreken blij mocht zijn dat je daar klant was. Die visie wordt verdrongen door een wereld waarin mensen heel veel onderling doen, en daar af en toe een organisatie bij nodig hebben. De bekendste huisarts van Amerika is 'patientslikeme'. Dat is een website waar patiënten onderling over hun aandoeningen communiceren, daar zit geen huisarts bij. Maar die site is wel uitgeroepen tot de beste huisarts van Amerika. Dat betekent nogal wat. Dat betekent dat die buitenwereld veel meer over jou weet dan je over jezelf weet. Dat betekent dat je als organisatie blij mag zijn als ze je nog eens nodig hebben. Informatie wordt de bloeds-omloop van de maatschappij, dat is een heel andere wereld. Dan redt je het niet meer met een nog groter ERP-systeem."

Informatiemanagement kan organisaties helpen in die veranderende wereld hun positie te definiëren, als afstand word gehouden van de instrumentele visie op de materie. "Niet meer denken in termen van oplossingen en structuren alleen, maar ook denken in termen van samenwerken, vertrouwen brengen in de organisatie, wegnemen van de angst. En accepteren dat veel vraagstukken geen oplos-sing kennen. We zijn behept met het zoeken naar de perfecte oplossing, of desnoods 80 procent. Maar heel vaak is het al voldoende als je dingen gewoon wat makkelijker maakt."

Wat ook heel belangrijk is, is niet uit abstracte modellen vertrekken maar uit de werkbaarheid van systemen, stelt Maes. "Ik noem dat de voelbaarheidsfase. Als je een nieuw informatiesysteem voor een bejaardentehuis moet ontwerpen, zou je niet vanuit een model van een bejaardenhuis moeten vertrekken, je zou er eerst eens twee weken als bejaarde of als verpleger moeten gaan leven, dan weet je waar het over gaat. Dat doen automatiseerders te weinig: uitgaan van de werkelijkheid in plaats van uitgaan van een abstract model ervan."

Informatieleiderschap

Belangrijk is in zijn ogen ook een andere invulling van de functie informatiemanager; Maes neemt in dat verband de term informatieleiderschap in de mond. Dat begint met het opeisen van een prominentere rol. "We schieten als vakgebied te kort in maatschappelijke zichtbaarheid. De aanslag op het World Trade Centre in New York in 2011 was in heel hoge mate een informatievraagstuk. Er was heel veel informatie over de aanslagplegers, maar dat werd niet bij elkaar geharkt. Ik heb geen CIO van de Amerikaanse overheid gezien die dit informatievraagstuk op de televisie kwam toelichten. We zijn ontzettend onzichtbaar; daarin verandering aanbrengen is belangrijk."

Daarnaast moet de informatiemanager die echt leiderschap wil tonen ook 'thought leader' zijn, een man of vrouw die ideeën genereert en de link met innovatie weet te leggen, zegt Maes. En het moet iemand zijn die de verbindingsrol kan spelen, die een strategische gesprekspartner is die niet alleen in technologie termen kan praten, maar ook in business termen. "De manier waarop vanuit automatisering wordt gecommuniceerd is zo zwak, daar kun je met informatiemanagement nog heel veel aan verbeteren. Ik heb op een ministerie wel eens beleidsplannen geformuleerd met alleen woorden die je thuis ook zou gebruiken in gesprekken met vrouw en kinderen. Moet je je voorstellen hoe lastig dat is als je om te beginnen het woord beleidsplan niet mag gebruiken. Metaforen die passen bij de situatie kunnen ook heel goed werken. Daarmee maak je ICT namelijk begrijpelijk voor de organisatie. Als ICT-architecten op die manier hun architectuur zouden brengen, in plaats van ingewikkelde schema's voor te leggen, als ze zouden vertellen wat er na invoering van hun plan mogelijk wordt, en niet meer mogelijk zal zijn, als ze alternatieven voorleggen in plaats van binaire keuzes, wordt het veel begrijpelijker voor raden van bestuur. En dat daar complexiteit achter zit, gelooft iedereen zo ook wel. Maar houd dat alsjeblieft voor jezelf, de wereld is al complex genoeg."


Interview door Jelle Wijkstra, gepubliceerd in de Automatiseringsgids, 9 december 2011

De print bovenin is van Tessa van Rijn, uit de serie Maakbaarheid. Hieronder een afdruk van het interview in zijn oorspronkelijke vorm.